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HR如何推動企業績效管理變革?

一、績效管理的現狀及問題
為什么要做績效管理?
績效管理的本質:不是考核員工,而是激發員工潛能,幫助員工成長,從而出色實現組織目標。
績效管理現狀
據調查顯示,只有12%的企業認為他們現行的績效管理制度,對提高公司的商業價值有重要影響,只有6%的企業認為投入的時間與回報相符。
總的來說,大部分企業認為企業的績效管理存在一定的問題,對現行績效制度不滿意,沒有達到預期結果,主要的問題反映在兩個核心方面:一是員工積極性、參與度不夠;二是沒有給員工的績效提升帶來實質性變化。
調查還反映了其他的問題,2/3的受訪者表示員工個人目標與企業目標不一致,有很多員工甚至不清楚企業的目標是什么,國內過半企業表示績效管理與日常工作出現兩章題的情況,績效目標制定成了員工和企業間的博弈,員工想辦法在設定過程中降低績效目標實現的難度,目標沒有挑戰性。
What to do?
針對以上發現的績效管理中的問題,那么我們是取消績效管理,還是去推進績效管理變革。
結果顯然是選擇進行績效管理變革,重新定義績效管理,來管理績效,讓其適應新時代。
二、全球再造績效管理潮流與趨勢
當下績效管理面臨的時代環境
1、商業環境快速變化。企業必須敏捷響應外部變化,才能避免“企業的巨輪說沉就沉”。
2、勞動力人口變化。新生代勞動力已經占勞動力人口的1/2,并且占比持續增加。
3、信息技術飛速發展。互聯網、移動互聯網、云計算、大數據等技術正在改變人們的工作和生活方式。
全球績效管理變革領先實踐
1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等:OKR
2、GE:從EMS——PD
3、微軟:從KPI——OKR——“取消考核”,“The check in”
4、IBM:PBC——Checkpoint
三、OKR適合什么樣的企業
什么是OKR?
OKRs(Objective&Key Results,目標和關鍵成果)是一種企業、團隊、員工的目標設定與持續溝通的管理工具,是通過結果去衡量過程的方法與實踐。
同時也是一種能夠促進員工、團隊間協同工作的思維模式。O(目標),即我要完成什么。KR(關鍵成果),即如何實現目標。
為什么要用OKR?
為什么很多企業都會選擇OKR的方式,其實OKR很好地解答了企業的四個關鍵問題。
1、Where are we going ? 通過OKR的方式讓主要目標付出水面。
2、How to be there,milestons ? 要對進展進行跟蹤,顯示我們走了多遠。
3、Who is doing what ? 讓每個人都知道什么是重要的,并知道自己在做什么,可以做到準確傳達。
4、How do we chuoose work together ? 讓整個組織步調一致,如何讓團隊之間進行有效地協作,去更好地實現整個組織的目標。
OKR的本質,即OKR的五個基礎支柱
1、目標對齊。包括員工目標與團隊目標,組織目標對齊,同事之間協同目標水平的對齊。
2、支持。目標全公司透明,同事之間可以相互認可、鼓勵。
3、適應性。針對外界的快速變化,敏捷相應外部變化,進行目標調整,保證目標適應性。
4、基于過程。對目標進展的過程持續進行跟蹤,有效地進行溝通反饋,保證目標的進展。
5、挑戰性。通過挑戰性目標激發員工潛能,取得更大成就。
心理學上有一個心流通道的概念,當你的目標遠遠低于員工能力時,員工感覺無聊,無法激發員工積極性;當你的目標遠遠超出員工能力時,員工就會出現焦慮;當員工覺得其無限接近目標時,員工就會比較興奮,員工全身心投入的狀態,就是員工存在心流通道。
OKR的幾個最佳實踐
1、目標聚焦。一個周期設定3—6個目標。
2、目標設定KR。每個目標設置 3—4個關鍵成果。
3、周期。Quarterly:按照季度設置OKR(一般企業按照季度設置,當然也要考慮自己企業的實際,也有企業按照月度設置OKR)
4、快速有效地溝通反饋。Weekly:單周、雙周、或者每月進行review,這個根據每個企業進行調整。
5、透明:每個人以可見的方式支撐公司,國內企業需要根據企業實際選擇是否透明,或者在什么范圍內透明。
6、70%。鼓勵設置挑戰性目標,完成60%到70%就是OK的。OKR的評分,代表目標的完成度,不與績效考核直接相關。
基于價值的綜合評估
基于公司帶來的價值評估,而不是基于承諾的目標評估績效;是能夠讓員工接受挑戰性目標的關鍵。
很多企業只有OKR可能還是不夠的,還需要另外的可以跟OKR相結合的評估。
什么企業更適合用OKR?
能夠具備以下條件的企業:
1、具有公開透明、追求創新、協作的企業文化,和更快速的發展;
2、公司高層的重視,具有持續推動OKR的決心;
3、關注與員工成長發展,有較強的教練技術的一線經理;
4、是否有有責任心,有自我實現意愿,自我管理意識的員工。
四、HR如何推動企業績效管理變革
中國企業績效管理成熟度模型
不同的企業首先要清楚各自所處的階段,然后再選擇如何更好地推動變革。不同的階段,特點不同。
第一、考核導向的績效管理,關注對承諾目標或者指標實現結果的考核。
第二、過程導向的績效管理,搶到目標過程管理,并基于目標進行績效評估。
第三、挑戰性目標導向的績效管理,目標與績效評估分開,根據員工的貢獻和成長情況評估。
推行OKR哪個角色更重要?
哪個角色更重要,需要看是在什么階段,不同階段,角色的重要性也在不斷發生變化。
在決定是否推行OKR的初期階段,CEO的角色就是最重要的;推廣階段,人力資源角色就更重要;執行階段,那么一線經理就更重要。
人力資源經理在推進變革中的作用
第一、構建績效文化
第二、保證OKR制度的推進與落實,控制過程,并協助經理去理解學習,提供反饋等。
第三、疏導員工,委員工具進行心理疏導,緩解沖突解決問題,促進員工發展。
五、給企業的建議
績效管理理念在市場環境愈發不確定和追求創新的大背景下,正在不斷的優化升級:
1、績效管理的本質是實現目標和促進員工成長,而不是考核;
2、保障目標一致性、促進謝卓、避免沖突是關鍵;
3、幫助員工、激勵員工、成就員工是最該做的事;
4、中國企業最需要加強的是真正的目標和過程中的快速反饋。
(五)根據自己的企業文化,所處階段,管理成熟度不同,選擇適合自己的績效管理變革路徑。

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