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打造動態領導梯隊 成就卓越領導力

新經濟時代,全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性的改變,構建適應動態商業環境的領導力發展體系,打造領導人才培養的流水線,成為企業基業長青的關鍵。企業正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。
企業發展的驅動力正從外部的市場驅動轉向內生的創新驅動和領導力驅動,而根本是領導力驅動,也就是企業的各層級領導者創造性的、高效的工作,最大限度地激發全體員工的奮斗精神和創造力。GE、蘋果、微軟、谷歌、華為、阿里巴巴都是創新驅動和領導力驅動的典范,也是領導人才培養的大師,代表了未來企業發展的方向。

睿山信達環球領導力中心 打造動態領導梯隊 成就卓越領導力
深度剖析領導力建設病弊 成就卓越領導力之根本
創新驅動和領導力驅動是企業內生的高級驅動力,需要精準的認識和系統的培育。當前,中國企業在領導力建設方面存在四類問題:第一類是“臨時抱佛腳”,平時不重視、不投入,一旦機會來臨,各級領導人才無論是人數,還是能力都捉襟見肘,只好求助“獵頭公司”,但“空降兵”畢竟有限,企業常常錯失成長的良機;第二類是“無從下手”,領導雖然重視,但人才培養的觀念落后、標準缺乏、方法欠佳、收效甚微,大多數企業沒有建立起領導人才的“勝任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才,更談不上如何培養了;第三類是“拔苗助長”,這類現象在高成長企業中比比皆是,常常“士兵當作排長用,排長當作連長用,連長當作團長用”,導致人崗錯配、管理低效,戰略執行難以到位;第四類是“重事輕人”,企業過于重視領導人才的業務能力,忽略了帶隊伍能力,忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”,即使擔任領導職務,仍然是“員工思維”,凡事親力親為,不善識人用人、授權賦能、激勵人心、使眾人行,不能培養出優秀的下屬,只能貢獻個人業績,不能貢獻人才和團隊。華為公司在1998年發布的《華為基本法》中就明確提出了“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”, 堅持把各級干部隊伍建設放在優先的戰略地位。2015年,華為公司銷售收入達到3950億元,主營業務利潤458億元,研發投入596億元,使得華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業之一。

從員工到CEO 成功打造各層級動態領導力梯隊
從員工到CEO,通過準確定義領導力各層級所需的不同工作理念、領導技能和時間管理能力,以及每個層級不稱職的領導行為,有效指導各級領導者全面提升自己的領導能力。從管理自我到管理他人,從管理他人到管理經理人員,從管理經理人員到管理職能部門,從管理職能部門到事業部總經理,從事業部總經理到集團高管,從集團高管到首席執行官,理解領導者如何為每次晉升做好準備,實現領導力勝任的轉型。領導者的每一次晉升都是一次領導力轉型,環球領導力中心將從工作理念(更新工作理念和價值觀,讓工作聚焦重點)、領導技能(培養勝任新職務所需要的新能力,提升領導力)、時間管理(重新分配時間精力資源,決定如何高效工作)三大方面幫助企業領導者順利轉型。

全景領導力開發系統 成就卓越領導力
環球領導力中心在以往為500強企業進行領導力項目的診斷和咨詢中,始終將領導人才潛力測評、績效提升行動指南、繼任計劃、教練輔導等管理系統全面結合,有效支撐領導力發展在各階段的深入落地,促進領導人才和企業轉型。

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